Inginerul Nicolae Guja: Unele reflecţii privind evoluţia ARO
Recent, un articol publicat în ziarul cotidian GÂNDUL (19 august 2014), intitulat „Istoria maşinilor de teren: naşterea, succesul şi moartea offroaderelor veritabile”, inserează, printre altele, următoarele informaţii.
Produs începând cu anul 1941 de companiile Willys şi Ford, Jeep-ul a fost unul dintre cele mai importante vehicule ale războiului. Compact, uşor şi rapid, a fost construit în peste 500.000 de exemplare, dintre care aproximativ 50.000 au ajuns în URSS, unde ruşii l-au adaptat şi transformat în ceea ce s-a numit GAZ-67. După terminarea celui de-al Doilea Război Mondial, Jeep-ul rusesc a fost înlocuit cu GAZ-69, care a fost transformat, câţiva ani mai târziu, în binecunoscutul vehicul românesc IMS.
Apoi, bătrânul IMS a fost scos la pensie, iar în locul său a apărut, în anul 1972, primul ARO de serie care nu avea la bază un GAZ, şi anume ARO 240. O maşină care a trecut printr-un proces de proiectare de şase ani şi care a apărut după lansarea primei generaţii a modelului britanic Range Rover. Cu toate acestea, un alt model, aflat şi astăzi în producţie, a apărut abia în 1979, ceea ce i-a făcut pe unii să spună că „nemţii au copiat de la români”. Este vorba despre bătrânul Mercedes-Benz G-Class, care a pornit la drum ca un simplu vehicul militar. Sigur, lipsa unui management potrivit la Uzina ARO de la Câmpulung Muscel a făcut ca numele cunoscut odinioară în jurul lumii pentru performanţele deosebite în afara şoselelor să dispară complet, în vreme ce Mercedes-Benz a reuşit să păstreze G-Classul în producţie până astăzi, cu modificări succesive, mai ales la interior.
Acestor informaţii aş dori să le adaug câteva completări privind procesul de autohtonizare a maşinii IMS, precum şi unele reflecţii privind procesul de management la care se face referire mai sus.
Mi-am început activitatea inginerească la IMS (Întreprinderea Metalurgică de Stat) Câmpulung Muscel ca inginer stagiar şi am lucrat până în 1966, ca inginer tehnolog şi inginer proiectant SDV, la Serviciul Tehnic al UMM (Uzina Mecanică Muscel), cum se numea atunci, în 1966, fostul IMS. Am intrat în uzină la data de 1 august a anului 1957, luna când a început fabricaţia autoturismului tot-teren (offroader) IMS 57, indicativul său marcând anul începerii fabricaţiei. Acest IMS 57 avea documentaţia tehnică pentru motor şi transmisii, respectiv cutie de viteze, cardane şi punţi cu diferenţiale, preluată de la GAZ 67, pentru care se executau piese de schimb la noi în ţară. Desenele tehnice preluate de ruşi de la JEEP-ul american în timpul războiului nu fuseseră modificate. Ajunseseră la noi cu cote în ţoli, în proiecţie ortogonală paralelă, cu vedere în oglindă, aşa numitul „sistem de desen tehnic american”. Acest sistem diferă de sistemul nostru european, care este tot în proiecţie ortogonală paralelă, dar cu vedere în sensul luminii. Tehnicienii şi muncitorii noştri depăşiseră atunci acest impediment al documentaţiei tehnice, având ca model fizic piesele respective. Caroseria fusese, însă, schiţată de mână la IMS, luând ca model caroseria de la GAZ 69. Exista, totuşi, o mică diferenţă în acest ultim caz. Iniţial, lungimea caroseriei a fost mai mică cu câţiva centimetri faţă de modelul rusesc, în ideea de a se reduce oscilaţiile caroseriei. Prima modernizare a acestei maşini s-a făcut în anul 1959, când punţile motoare au fost modificate, proiectându-se un model nou din tablă ambutisată şi sudată, cu un diferenţial de o construcţie puţin diferită faţă de original, mai adaptată tehnologiei noastre. Reducerea greutăţii punţilor a fost legată tot de reducerea oscilaţiilor masei suspendate pe arcuri, deci caroserie şi motor, dar a avut în vedere şi raţiuni economice de reducere a consumului de metal. Au mai fost făcute şi unele mici modificări la şasiu, suspensie şi chiar la motor. Astfel, la motor s-a reproiectat galeria de admisie şi evacuare în construcţie sudată şi nu turnată în fontă, cum era la original. Modificarea îmbunătăţea constanţa puterii motoarelor prin menţinerea uniformă a vitezei de scurgere a aerului şi a gazelor la acelaşi nivel la toate motoarele fabricate. Indicativul maşinii a devenit IMS 59, marcând astfel anul primei modificări majore a construcţiei făcute acum în concepţie tehnică românească.
Munca de autohtonizare a tot-terenului complet românesc a durat 13 ani
Următoarea îmbunătăţire a fost conceperea unui motor nou, adecvat economiei noastre din acei ani. Respectiv derivat din motorul autocamionului CARPAŢI ce se fabrica la Braşov, în ideea economică de a avea piesele de schimb comune la ambele motoare. Proiectarea s-a făcut la Serviciul Constructor Şef de la IMS şi a intrat în fabricaţie în anul 1963, cu indicativul nou al maşinii M 461 (M de la Muscel). Următoarea etapă a fost conceperea unei maşini în totalitate, lucru ce a început în 1966. A rezultat ARO 240, care a intrat în fabricaţie în 1972, dar care a înglobat şi punţile motoare şi motorul introduse anterior la M 461. Astfel, munca de autohtonizare a tot-terenului complet românesc a durat, practic, 13 ani. Aceasta a însemnat: proiectare (concepţie tehnică produs), execuţie cu experimentare prototip şi apoi proiectare SDV (Scule, Dispozitive, Verificatoare, respectiv concepţie tehnică tehnologică), urmată de execuţia acestei concepţii tehnice pentru fabricaţia de serie, denumită pe scurt pregătirea de fabricaţie. Am ţinut să fac această completare spre a sublinia că munca de concepţie tehnică, despre care nu se prea vorbeşte, nu se poate face peste noapte în ritmul de hei-rup, mai ales când nu ai un număr suficient de oameni pregătiţi pentru concepţie tehnică.
Am descris în Evenimentul Muscelean numerele din 7, 10 şi 13 ianuarie 2012 cu ce am contribuit şi eu la dezvoltarea a ceea ce a devenit peste câţiva ani, după 1966, maşina ARO. Am rămas cu amintiri de neuitat din anii lucraţi aici, cu entuziasmul şi puterea de dăruire a tinereţii. Timpul petrecut în această uzină a constituit pentru mine fundamentarea prin aplicare a teoriei învăţată în şcoală şi însuşirea practicii tehnologice de fabrică, de care habar nu aveam când am terminat liceul şi chiar Politehnica. Pe atunci, nu erau la noi facultăţi de tehnologie. În final, pot spune că acest timp a fost pentru mine şcoala vieţii şi viaţa a făcut ca să ajung să lucrez în continuare la ICPMUA Bucureşti în cercetarea ştiinţifică. Cu ce am acumulat într-o viaţă petrecută în munca de concepţie tehnică, având la bază şi ceea ce am învăţat în concepţia tehnică tehnologică la IMS, am ieşit la pensie inginer proiectant principal gradul I specialist în danturi şi proiectare de maşini unelte de danturat.
Invitaţie n-am primit niciodată, nici eu, nici institutul unde lucram, pentru a colabora la creşterea productivităţii muncii
Prin anul 2000, când eram pensionar de câţiva ani, primesc un telefon de la un coleg mai tânăr, care lucrase cu mine în colectivul meu de cercetare-proiectare la ICSIT Titan. (Institutul de Cercetare Ştiinţifică şi Inginerie Tehnologică, Titan, ultima denumire a ICPMUA, unde am lucrat 25 de ani, după plecarea de la UMM Câmpulung). Colegul mă întreabă dacă vreau să-l însoţesc la ARO Câmpulung, unde se duce ca să vadă cum poate să preia nişte utilaje disponibile. „Ştiu că ai lucrat cândva pe acolo, aşa că bănuiesc că ţi-ar face plăcere să mai revezi locurile tinereţii. Am luat delegaţie pentru amândoi de la minister, aşa că vom putea intra şi să ne plimbăm pe acolo, peste tot, fără să avem probleme.” Nu mai fusesem la ARO din anul 1967, când lucrasem câteva luni în minister, la Direcţia de Automobile şi Tractoare. Trecând la ICPMUA, la cercetare ştiinţifică, axată pe maşini unelte, am mai avut legături numai cu uzinele care produceau maşini unelte sau cele care comandau să le proiectăm unele maşini unelte de danturat de mare productivitate, cum a fost Dacia de la Mioveni, treabă pe care ARO nu o avusese însă în vedere.
Fără sarcini de serviciu, pe atunci nu aveai ce căuta într-o uzină ca ARO, decât dacă erai invitat. Invitaţie n-am primit niciodată, nici eu, nici institutul unde lucram, pentru a colabora la creşterea productivităţii muncii. Am aflat doar că, prin anul 1980, se organizase o întâlnire amicală cu cei care lucraseră un timp pe la ARO, dar am aflat numai după ce se consumase evenimentul. Ştiam că, pentru faptul că am plecat din uzină, directorul Naghi era supărat pe mine, dar, bazându-mă pe faptul că el îmi sugerase că pot pleca numai dacă obţin o semnătură de la cineva mai mare ca el, eram convins că în câteva luni mă uitase.
După 1989, totuşi, multe întreprinderi au rezistat şi s-au adaptat. De ce ARO nu?
După evenimentele din 1989, fusese un „boom”, când se căutau maşinile tot-teren în ţară de către particulari, dar, treptat, lucrurile nu au mai mers cum trebuie, aşa că aşteptam cu interes să văd ce mai este pe acolo. Am revăzut vechile hale, unde lucrasem pe vremuri, şi am văzut halele construite după plecarea mea şi dotarea lor, sărindu-mi în ochi faptul că mecanizarea şi automatizarea producţiei, de care depinde productivitatea muncii, nu depăşea prea mult nivelul pe care îl ştiam atunci când am plecat, în anul 1966, bazându-se la prelucrări aproape în totalitate pe maşini unelte monooperaţii. Am mers, în mod special, la linia de roţi dinţate, care era acum într-o hală nouă, şi am remarcat că maşinile erau cele pe care le comandasem prin studiul meu de dotare în anul 1966, ultimul an când am mai lucrat aici, plus cele două bătrâne FIAT-uri (maşini de danturat conic), din care unul îl găsisem când am venit la IMS, în anul 1957, iar al doilea fusese adus câţiva ani mai târziu, de la o altă uzină, tot în urma studiului făcut de mine. Maistrul, un om în vârstă, şi-a adus aminte de mine, spunându-mi că mă ţine minte de când era elev la şcoala profesională şi am ţinut ore cu ei despre roţile dinţate. Uzina intrase pe panta de declin şi am plecat cu un semn de întrebare privind viitorul său. Când, peste câţiva ani, s-a declarat falimentul său, mi-am pus întrebarea: de ce nu a rezistat această uzină, de ce nu s-a adaptat noilor reguli economice?
Evident, primul motiv este schimbarea sistemului economic după 1989. Totuşi, multe întreprinderi au rezistat şi s-au adaptat. Atunci, de ce ARO nu? Un asemenea eveniment are două componente, unul tehnic şi unul uman. Componenta umană nu o cunosc, deoarece nu am mai lucrat aici în ultimii 40 de ani de existenţă ai uzinei, deci nu o pot comenta. Voi încerca să explic componenta tehnică din punctul meu de vedere ingineresc.
Astfel, după părerea mea, primul factor tehnic ce a determinat căderea ARO a fost neglijarea de către management a creşterii productivităţii muncii prin mecanizare, creştere care trebuie să ducă şi la scăderea costului producţiei, şi la creşterea calităţii. Nu ştiu cum şi ce se raporta la creşterea productivităţii muncii la nivelul ARO, dar creşterea productivităţii muncii are loc dacă se înlocuiesc procesele bazate pe muncă manuală cu procese mecanizate, care reduc volumul de muncă manuală. Dacă, spre a produce o piesă, ai un lanţ de operaţii ce însumează o oră muncă, din care 40 minute muncă manuală, creşti productivitatea muncii dacă vei face aceeaşi piesă numai într-o jumătate de oră prin mecanizare, iar munca manuală nu mai reprezintă decât 15 minute. Acestui punct de vedere mulţi îi reproşează faptul că se reduce numărul de muncitori, deci ar creşte şomajul în rândul populaţiei. Răspunsul corect la această problemă a fost dat de istorie. Când a fost inventată maşina de cusut (în prima jumătate a secolului 19), crescând productivitatea muncii, tendinţa celor care coseau cu mâna era să distrugă maşinile de cusut, spre a nu rămâne fără de lucru. Totuşi, azi avem toţi haine ieftine, bune şi frumoase, fiindcă există maşini de cusut. Evident, creşterea productivităţii muncii, iniţial, a fost un şoc social, care genera idei conservatoare, dar societatea umană în evoluţie a rezolvat prin diversificarea surselor de muncă, prin creşterea gradului de şcolarizare a oamenilor, prin reducerea efortului depus şi apoi prin reducerea treptată a numărului orelor de muncă. Aceasta presupune, însă, o evoluţie continuă a capacităţii de a efectua diverse munci, deci, de învăţare. Fără schimbări şi fără această învăţare continuă, nu am avea progres şi nici creşterea calităţii vieţii. La baza oricărui progres al societăţii, pe locul întâi trebuie să vedem munca de învăţare înaintea tuturor celorlaţi factori.
Am deviat aici de la subiectul iniţial, aşa că trebuie să revenim la mecanizarea muncii. Dacă faci această mecanizare, este foarte bine, dar nu este şi suficient. Mai trebuie să realizezi acest lucru şi rentabil, adică cu cheltuieli mai mici decât în cazul anterior, când se foloseşte mai mult muncă manuală. Această evoluţie a mecanizării duce spre automatizare, deci creşte tendinţa de reducere a cantităţii de muncă manuală pe produs din ce în ce mai mult. Dar mecanizarea presupune cheltuieli şi nu nişte cheltuieli mici. Trebuie, deci, căutate piesele care să poată să fie prelucrate mecanizat şi mijloacele de prelucrare mecanizat ce presupun cheltuieli ce pot fi amortizate (recuperate) într-un timp convenabil.
Menţinerea unei întreprinderi de către management este un fel de echilibristică între ce se investeşte şi ceea ce se câştigă
Aici intervine munca de concepţie tehnică tehnologică. Trebuie să pregăteşti şi să ai suficienţi oameni cu cunoştinţele necesare de proiectare şi capacitatea de a imagina şi realiza, fizic şi economic, aceste mecanizări. Ca o primă observaţie, acest lucru nu a fost înţeles la noi, mergându-se pe ideea că nu se pregăteşte personal neproductiv, urmând a se selecta, în timp, din rândul celor pregătiţi a fi productivi. Munca de concepţie tehnică nu era, pe atunci, considerată la noi a fi o muncă productivă. Totuşi, nu se poate face o producţie rentabilă numai cumpărând „Know-How” (cum se face) de la cei ce ştiu a face. Un produs este foarte rentabil când este nou. Când se fabrică în timp şi de alţii, valoarea sa scade. De aici importanţa să fii părintele concepţiei tehnice a produsului. Cine vine cu produse noi câştigă mai bine. În altă ordine de idei, dezvoltarea şi menţinerea unei întreprinderi de către management este un fel de echilibristică între ce se investeşte şi ceea ce se câştigă. La un atelier de reparaţii, un patron isteţ se descurcă. La o întreprindere mică sau mijlocie, un patron sau un director talentat, care ştie ce să ceară tuturor categoriilor de salariaţi, se descurcă. La o întreprindere de mari dimensiuni, un director trebuie să fie talentat (adică să aibă aptitudini de a lucra cu oamenii), dar şi să aibă cunoştinţe de specialitate şi economice spre a înţelege funcţionarea economiei în ansamblul global, mai ales în cazul unei producţii legate de export. Totodată, trebuie să aibă servicii de analiză economică, pe care să ştie să le folosească, ca să-i spună în fiecare moment ce atârnă mai greu în această balanţă a echilibrului, şi servicii tehnice, care să acţioneze exact şi competent în direcţiile necesare, ca urmare a cerinţelor pieţei. Aceasta în condiţiile în care echilibrul este dictat de alţii, deoarece pe piaţă există şi concurenţa care impune preţurile, adică câştigul.
Modul cum se realiza acest echilibru la ARO mă depăşeşte şi nu îl pot aprecia decât prin prisma rezultatelor. Atât timp cât statul a preluat diferenţele care rezultau din neechilibrul investiţii-câştig (atât plusuri, cât şi minusuri), cum era în sistemul socialist, fabrica a rezistat. Când sistemul economic s-a schimbat şi pierderile (minusurile) nu au mai fost susţinute de stat şi au început să se cumuleze an de an, uzina nu a mai rezistat, a intrat pe panta declinului şi a falimentat. Adiacent acestui proces mai sunt multe alte probleme, mai mari sau mai mărunte, de natură umană ce au contribuit, dar principalele cauze tehnice le consider lipsa de productivitate a muncii şi lipsa de competitivitate a produsului, ambele legate de procesul de concepţie tehnică. ARO s-a impus pe piaţă cât a fost competitiv. Dar automobilul ARO a fost o maşină a anilor ’70 şi a avut caracteristici tehnice foarte bune atunci, dar în anul 2000 era depăşit de concurenţii săi: la calitate de execuţie, la confort şi la consum de combustibil.